擴(kuò)張?zhí)祀y免“消化不良”

不僅匹克，近年來已躋身本土體育“第一軍團(tuán)”的安踏體育，今年以來門店總數(shù)也減少了110家。而李寧集團(tuán)今年來更是關(guān)閉1200家低效門店。

“2008年是國產(chǎn)體育品牌的一個(gè)分水嶺。”一位業(yè)者表示，以北京奧運(yùn)會(huì)為契機(jī)，在過去短短幾年時(shí)間里，國產(chǎn)體育品牌經(jīng)歷了一個(gè)爆炸式增長。如安踏，僅2009年零售門店就激增數(shù)千家，一方面為港股上市提供“業(yè)績”，同時(shí)也通過這種方式占領(lǐng)二、三線城市市場。

“由于在擴(kuò)張過程當(dāng)中不注重品牌特質(zhì)的開發(fā)，導(dǎo)致了同質(zhì)化競爭嚴(yán)重，現(xiàn)在過多的體育品牌門店扎堆，當(dāng)中存在很多低效門店?！本W(wǎng)絡(luò)營銷專家姜云鷺如此分析，加上整體經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的影響，和租金及勞動(dòng)力成本增加的壓力，本土體育品牌已提前感受到了“寒冬”。

度“寒冬”需營銷新策略

面對(duì)“寒冬”，調(diào)整、變革成為體育品牌們的核心詞匯。有專家指出，國產(chǎn)體育品牌應(yīng)放棄當(dāng)前密集開店、數(shù)量取勝的粗獷發(fā)展模式；細(xì)分產(chǎn)品線，通過渠道、營銷、服務(wù)等多種措施，提升單店盈利能力，變“大而不強(qiáng)”為“既大又強(qiáng)”。

其實(shí)，國產(chǎn)體育品牌已經(jīng)開始行動(dòng)。以匹克為例，日前就推出“第七代門店”，推行大店策略。“我們對(duì)體育用品行業(yè)的長期發(fā)展仍然非常樂觀。”許志華表示，“通過品牌的持續(xù)提升、分銷渠道的優(yōu)化以及增加對(duì)研發(fā)新產(chǎn)品的投資，匹克有信心成為從目前的體育用品行業(yè)整合中率先復(fù)蘇過來的企業(yè)之一。

此外，一些體育品牌也在積極搶攻電子商務(wù)陣地，以多渠道整合經(jīng)營。如在廈門土生土長的體育品牌“萬杰隆”，今年以來，就在力推“1+E”的線上線下聯(lián)動(dòng)模式，以減輕營銷鏈上的投入，降低成本，從而形成價(jià)格上的優(yōu)勢。